若是操作流程管理做得较为有效，实际上就是每个人有事情做，事事有人做。我可能比很多人都忠诚于操作流程，因为解决GRC斗拱梁托机构效能的问题，操作流程是关键。但是有多数人可能把操作流程当作审批权，而不是把它当作做成一件事宜必须要搞的分工。而在GRC斗拱梁托机构内部管理当中，怕的其实是人浮于事，人浮于事实际上就是通过操作流程来划分。

如果你的操作流程清楚地界定有八件事宜，我们定了八个主流程，全部人都在主流程上，就不会产生人浮于事了。如果我们没有把公司重要的事宜划分下来，造成全部人都在里面乱做，这个时候人浮于事便会特别一般都。

GRC斗拱梁托公司小编总结上去，操作流程管理还是可以做得到。实现操作流程管理需要调度管理的部分习惯，我简易归纳为三个方面：一个是打破职能习惯;二是培养系统思路习惯;三是形成绩效导向的机构文化。

1.打破职能习惯

职能导向侧重于对职能管理和操控，关心单位的职能完成程度和垂直性的管理操控，单位之间的职能行动往往缺少完好有机的联系。它没有确定时间标准，这一重要的工作标准通常是由该单位的主管负责人临时确定的，这样就大幅加重了主管负责人的工作量。又因为标准不确定，造成综合工作效能大幅降低，因此GRC斗拱梁托机构必须打破职能的习惯。

2.培养系统思路习惯

操作流程导向侧重的是目标和时间，即以用户、市场需要为导向，将GRC斗拱梁托机构的行动看成一个总操作流程上的操作流程集合，对这个集合实行管理和操控，强调过程中的调整及目标化。每一件工作是操作流程的部分，是一个操作流程的节点，它的完成必须满足整个操作流程的时间需要，时间是整个操作流程中重要的标准其一。

3.形成绩效导向的机构文化

在操作流程的条件下，时间作为根本方位决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅根据自己所在的单位或者所在的地方，GRC斗拱梁托机构必须知道系统思路，形成绩效导向的机构文化。

每个人也有一个市场，人人都对待一个市场，进行操作流程导向中激励各成员共同寻求操作流程的绩效，重视用户需要的价值是GRC斗拱梁托机构进行操作流程管理的一种灌输途径，这个途径正好让我们看到形成以绩效为导向的机构文化是操作流程管理的保证。

通过让GRC斗拱梁托机构员工理解的理念，激励每一个员工参与流程再造，重视员工的推荐等，来完成这个艰巨的管理途径调度。没有这样的文化氛围，操作流程管理只可以是流于形式，这也是我国很多机构传入流程再造不可以取得成功的根本原因。